Kế hoạch nhân sự là gì? Cách lập kế hoạch nhân sự

Lập kế hoạch nhân sự là một trong những keyword được search nhiều nhất về chủ đề lập kế hoạch nhân sự. Trong bài viết này, phanmematp.vn sẽ viết bài viết Kế hoạch nhân sự là gì? Cách lập kế hoạch nhân sự.

Kế hoạch nhân sự là gì? Cách lập kế hoạch nhân sự

Content các bước lập plan nguồn nhân lực:

Bước 1. nghiên cứu hoàn cảnh và các nhân tố tác động

a. Các yếu tố bên ngoài và hoàn cảnh

– hoàn cảnh bên ngoài bao gồm các thành phần giống như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong không gian, luật lệ của nhà nước, kiến thức và thế giới, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, KH, và chính quyền/đoàn thể.

– hoàn cảnh bên ngoài tác động rất to đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi đánh giá kỹ nơi bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn công ty.

– Từ mục đích này, doanh nghiệp sẽ đề ra kế hoạch và chính sách nhân công cho toàn doanh nghiệp. công đoạn này chúng ta gọi là hoạch định plan gốc nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi xem qua với các cấp quản trị cấp dưới. tất cả các yêu cầu về gốc nhân công đều phát xuất từ plan của các bộ phận chuyên môn. giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. chắc chắn bộ phận gốc nhân công và các bộ phận không giống ảnh hưởng qua lại và tác động lẫn nhau. Hiểu dược mối gắn kết trên nhà quản trị gốc nhân lực mới giúp các nhà quản trị đáp ứng được các vấn đề.

– Các bước ngoặt của nền kinh tế đủ sức tác động tới nhu cầu về nhân công trong giai đoạn tăng trưởng của nền kinh tế, nhu cầu về nhân công đủ nội lực grow up và trái lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống. ngoài ra, tình ảnh lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất bank đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân công của doanh nghiệp.

Hơn thế nữa, những refresh về xã hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức.

– Những thay đổi về chính trị và pháp luật sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng cổ vũ hay giới hạn người lao động phân phối sức lao động cho các doanh nghiệp) .

– Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ tác động to đến nhu cầu tương lai của một tổ chức. Một khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn, một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. Và như thế, nhu cầu về nhân lực có sự refresh, các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay nghề cao và có nghề mới.

– Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có tính chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải k ngừng nâng cao trình độ ngành nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí cho lao động, phải cắt giảm ngân sách tiền lương để giảm giá bán hàng hóa và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó sử dụng cho các doanh nghiệp có kế hoạch dùng nhân công theo hướng chắt lọc hơn và tinh nhuệ hơn…

b. nơi bên trong

hoàn cảnh bên trong gồm có sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn.

– Mỗi loại hàng hóa và dịch vụ mà đơn vị sẽ sản xuất mua bán và mang ra phân khúc sẽ yêu cầu tỉ lệ, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu ngành nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của gốc nhân công rất không giống nhau. vì thế, công tác kế hoạch hoá gốc nhân công cần xem xét thật kỹ cấp độ khó khăn của sản phẩm để dựng lại loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề thích hợp.

– Các mục đích plan của công ty sẽ tác động tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự đoán có sự phát triển, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một hàng hóa mới… Thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng trưởng và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – mua bán thì tất yếu kéo đến nhu cầu về nhân công sẽ giảm đi;

– Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chính cũng sử dụng cho các doanh nghiệp phải nhìn thấy xét lại nhân lực của mình;

– hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm cũng quyết định đến nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (ví dụ như nhu cầu về nhân công tương lai của doanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát triển hay suy tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp).

– Độ dài thời gian của kế hoạch hóa gốc nhân lực cũng tác động đến kế hoạch hoá nhân lực. kế hoạch hoá nhân công có thời hạn ngắn từ tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm, phụ thuộc’vào bên ngoài của đơn vị và các nhân tố từ nơi bên trong và môi trường.

– Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp. Theo thời gian, lực lượng lao động của công ty tất yếu sẽ thay như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi, cải thiện, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động… Các nhà quản lý nhân công có thể dự đoán trước được những refresh này. Còn những cải thiện do sự vắng mặt, sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó đủ sức biết trước được. Việc theo dõi và phân phối các thông tin về những cải thiện về lực lượng lao động trên là trách nhiệm của Phòng nhân viên.

Bước 2. nghiên cứu tình trạng quản trị gốc nhân công

nghiên cứu trạng thái quản trị nguồn nhân công nhằm xác định được các điểm hay, điểm yếu, những khó khăn, thuận tiện của công ty. Quản trị gốc nhân lực nhằm dựng lại được các điểm mạnh, điểm yếu, những chông gai, thuận tiện của doanh nghiệp. Quản trị gốc nhân công trong công ty vừa có tính chất nền tảng, vừa có tính chất tiến trình.

a. nghiên cứu thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc đánh giá sẽ khiến rõ thực trạng về gốc nhân công hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về gốc nhân công cho đến nay của doanh nghiệp và thông qua đó sử dụng cơ sở cho sự dự đoán cả về nhu cầu cũng như về gốc cung cấp nhân công trong tương lai. Để sử dụng điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:

+ tỉ lệ và chất lượng lao động của toàn công ty cũng giống như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất

+ số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn công ty cũng giống như ở từng bộ phận của công ty.

+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

+ Tình ảnh dùng thời gian khó động của doanh nghiệp (số ngày sử dụng việc có kết quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có kết quả trong ngày…);

+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng trưởng năng suất lao động trong một số năm gần đây;

+ Tình ảnh tuyển nhân sự, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;

+ Tình ảnh nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây;

+ hiệu quả phân tích gốc nhân lực trong những năm vừa mới qua…

b. Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân công

kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện dễ dàng để dự báo diễn biến nhân công của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà cai quản nhân công ước tính số lượng nhân lực sẽ làm việc trong plan tương lai có tính đến sự refresh (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…) ; kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ cần thiết thường được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân lực ở các công việc hai giai đoạn bây giờ và tương lai). Xét gợi ý ở dưới đây, giới thiệu số lao động bây giờ của một công ty theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công, nhân sự kỹ thuật và nhân sự k kỹ thuật. Trong năm kế tiếp người xem đang dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt. công ty đủ nội lực biết được khá tất nhiên số lao động trong năm tới bằng hướng dẫn tính toán không khó khăn như sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến – Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

Sự biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp đó được giới thiệu ở sơ đồ dưới đây:

Từ trên ta suy ra tổng số lao động :

– tỉ lệ ngày nay của tổ chức là: 672

– Số ra đi, nghỉ hưu là: 35

– Số thăng tiến dự kiến trong năm là: 4

– Số tất nhiên trong năm tới là: 633

như vậy doanh nghiệp này sẽ thiếu hụt 39 người đối với hiện giờ, không những thế về mặt chất lượng vừa mới có sự cải thiện.

Bước 3. nghiên cứu cung cầu nhân công và cấp độ điều chỉnh

Trên cơ sở phân tích nhu cầu gốc nhân lực trong các plan dài hạn và gốc nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch gốc nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.

a. phân tích mức cung nội bộ

Việc nghiên cứu mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:

– trước tiên xác định xem hiện giờ có bao nhiêu người trong mỗi công việc.

– Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc không giống và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và đơn vị đó.

b. nghiên cứu mức cung ở phân khúc lao động bên ngoài

Trước sự phát triển của thế giới và thành đạt của KHKT, trên thị trường xuất hiện nhiều loại lĩnh vực mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầu các công ty cũng phải biết thích nghi với những thành đạt đó nếu như k mong muốn bị lạc hậu và tụt hậu.

Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động với phần trăm thất nghiệp ngày một gia tăng, sử dụng cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo lại và đào tạo thường xuyên.

c. dựng lại những quá trình tăng trưởng dự kiến

xác định những công cuộc tăng trưởng dự kiến là công đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính like đáng của hoạt động cai quản dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động đưa tính quyết định k được nhìn thấy xét kỹ càng, sự Quan sát nhận về tương lai và nhu cầu tương lai có rủi ro sẽ bị lệch lạc.

giai đoạn này khởi đầu bằng việc thống kê toàn bộ các nguyên nhân nội tại và ngoại lai có cấp độ làm chuyển biến nhu cầu về gốc nhân công hoặc tác động tới content công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí xây dựng những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.

d. định hình nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và gốc nhân lực

Đây là công đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được định hình để nghiên cứu ảnh hưởng của chúng so với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như tỉ lệ biên chế quan trọng cho mỗi công việc.

Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong các công đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động thống trị dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân công. Việc thể hiện một thành phần tăng trưởng thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực chẳng hề là điều dễ dàng. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối phối hợp một số thành phần tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.

e. đánh giá sự chênh lệch giữa nhu cầu và gốc lực tương lai.

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và gốc lực tương lai là giai đoạn easy thực hiện nhất trong cai quản dự báo công việc, năng lực và gốc nhân lực. công đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự không giống biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự đoán về gốc nhân công và việc định hình nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đây. Về một phương diện nào đó, đây là công đoạn tính toán đơn thuần, nghiên cứu phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. đủ nội lực dựng lại 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và gốc lực sau đây:

– Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

– Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

– Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại;

– Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay;

– Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;

– Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.

Bản nghiên cứu này cho phép định hình những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân công. Tương tự giống như vậy, bên cạnh sự chuyển đổi của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát hiện những thiên hướng chủ yếu tác động đến nguyên nhân định tính của nền tảng việc làm. Để sử dụng được điều này, cần tính đến:

– % % những “công việc nhạy cảm”, mà content của chúng sẽ cải thiện đối với tỷ lệ tỷ lệ những công việc sẽ ổn định;

– % % nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;

– % phần trăm nhân sự đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng;

– phần trăm tỷ lệ nhân sự đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực nên có giảm;

– % % nhân sự đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm vững bây giờ.

f. xây dựng chính sách để loại bỏ, tiết kiệm những chênh lệch dự kiến

xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc tiết kiệm sự chênh lệch giữa nguồn lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là hiệu quả của hoạt động quản lý dự đoán so với công việc, năng lực và nguồn nhân công (chí ít là trên phương diện lý thuyết). vấn đề còn lại chỉ là đơn vị thực hiện chính sách này.Xây dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc bớt đi sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương lai là xác định những định dạng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước mắt để quản lý một phương pháp tốt nhất những chuyển đổi sẽ xảy đến và mang ra những điều chỉnh cụ thể.

Đây thường là công đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng không khó khăn, đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước.

g. Lập sơ đồ thay thế nhân công

Sơ đồ thay thế cũng như sơ đồ đơn vị nhưng nó chỉ ra một cách cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự đoán là thiếu người hay cần phải thay thế.

Những nhân viên này được phát hiện dựa trên hiệu quả đánh giá công việc hiện nay, trên cơ sở nđánh giá nhân sự hàng năm cũng giống như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin cậy không giống thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của gốc nhân lực cho đến nay

h. So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các cấp độ điều chỉnh

Sau khi vừa mới thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân công và lập dự án phân phối nhân lực, các công ty cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân lực, và ngược lại, nếu nguồn phân phối mà to hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân lực.

thường xuyên ở ví dụ trên, ta có thể lập bảng cân đối về lao động giữa hai thời kỳ tiếp theo giống như sau:

Qua đó công ty sẽ phát hiện ra các lý do dẫn đến chêch lệch và giữa cung và cầu, từ đó có các biện pháp điều chỉnh. Nói chung, các doanh nghiệp đủ nội lực có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:

– Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các thể loại giống như là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ sử dụng việc ;

– Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại, coaching bổ sung hay tuyển nhân sự thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao (mà công ty thiếu) hoặc có plan bồi dưỡng và đề bạt cán bộ ;

– Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại có các mức độ chất lượng giống như sau: có sự hiểu biết; có hiểu biết và biết làm; vừa mới biết cư xử và biết tiến hoá.

– Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến đổi lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy cai quản, công ty phải tìm hiểu và design lại tổ chức; Sự điều chỉnh so với cá nhân và tập thể có thể được minh họa theo các bảng sau đây :

Bước 4. rà soát, nghiên cứu tình hình thực hiện

mục đích của tra cứu, nghiên cứu là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân công, xác định các sai lệch giữa plan và thực hiện, các tại sao kéo đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho công ty thấy được các sai lệch giữa plan và thực hiện một mẹo rõ ràng hơn trong các ngành nghề sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; % thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyển nhân viên đối với một số nhân viên; sự ưng ý của nhân viên so với công việc v.v…

Nguồn:http://quantri.vn